Relationeel vermogen: het kapitaal dat niet op de balans staat

Er is nog een ander vermogen dat minstens even bepalend kan zijn voor de toekomst van een familiebedrijf, maar veel moeilijker zichtbaar te maken is: relationeel vermogen. Daarmee bedoelen we niet dat familieleden het altijd goed met elkaar moeten kunnen vinden, of dat conflicten vermeden moeten worden. Relationeel vermogen gaat over het vermogen van een familie om verbonden te blijven en samen te blijven handelen wanneer belangen, verwachtingen en werkelijkheden verschillen. En net daar wordt het interessant.

Wanneer verschil meer wordt dan een verschil van mening

De ene generatie wil consolideren, terwijl de volgende wil groeien. Een aandeelhouder kijkt vooral naar rendement, een ander wil het familiale karakter beschermen. Niemand hoeft daarin ongelijk te hebben, en toch kan precies daar spanning ontstaan. Dat komt niet alleen doordat mensen anders denken, maar ook omdat verschil in een familiebedrijf zelden alleen over de inhoud gaat. Het raakt ook aan geschiedenis, loyaliteit, erkenning en soms aan een heel fundamentele vraag: tel ik nog mee?

Sterke structuren lossen niet alles op

Daarom zijn goede structuren zijn belangrijk. Een helder eigenaarsmodel, duidelijke rollen, een familieraad of een familiecharter kunnen veel onduidelijkheid voorkomen. Maar een aandeelhoudersovereenkomst kan bepalen wie beslist, en niet garanderen dat iemand zich gehoord voelt. Een familiecharter kan beschrijven hoe een familie met elkaar wil omgaan, en niet verhinderen dat oude pijn opnieuw meespeelt wanneer de belangen groot worden.

Daar raakt governance aan relationeel vermogen. Het vervangt goede governance niet, maar bepaalt mee of governance ook werkelijk kan functioneren wanneer het moeilijk wordt.

Wat zichtbaar wordt wanneer het spant

Relationeel vermogen wordt vaak pas zichtbaar wanneer het spant. Kunnen familieleden verschil en tegenspraak verdragen zonder elkaar uit het gesprek of de relatie te duwen? Dat vraagt schuurvermogen. Niet elk verschil hoeft te worden opgelost, het is al veel wanneer het verschil mag bestaan zonder meteen tot een breuk te leiden. En kunnen ze erkennen dat dezelfde familiegeschiedenis door ieder anders wordt beleefd? Dat vraagt perspectiefvermogen, want in families bestaat zelden één geschiedenis, wel verschillende herinneringen die tegelijk waar kunnen zijn voor wie ze heeft beleefd.

Moeilijke zaken tijdig en respectvol bespreekbaar maken, in plaats van te wachten tot frustraties zich hebben opgestapeld en het gesprek alleen nog vanuit verwijt kan worden gevoerd: dat is aanspreekvermogen, en het vraagt vooral moed.

Samenwerken in een familiebedrijf vraagt ook begrenzingsvermogen, het kunnen onderscheiden wanneer je spreekt als ouder, bestuurder, kind of aandeelhouder, en kunnen zeggen tot hier en niet verder zonder dat dit als afwijzing wordt ervaren. Dat begrenzen gaat makkelijker wanneer mensen zich gezien weten, en daar komt erkenningsvermogen bij kijken: kunnen zien wat iemand heeft bijgedragen of gemist. In familiebedrijven lopen vaak lange, onzichtbare rekeningen. Erkenning betekent daarbij geen instemming, je kunt het oneens zijn met iemands keuzes en toch erkennen wat die keuzes voor hem of haar hebben betekend.

Wat kan een familie doen wanneer vertrouwen een deuk heeft gekregen? Herstelvermogen geeft daarop een antwoord: niet doen alsof er niets gebeurd is, maar ook niet voor altijd vastzitten in wat fout liep. Soms bestaat herstel juist uit helderder begrenzen of verwachtingen bijstellen, en ook dat is relationele volwassenheid.

Al deze kwaliteiten horen voor ons samen onder relationeel vermogen. Niet als checklist, maar als verschillende manieren waarop zichtbaar wordt wat een familie aankan wanneer het moeilijker wordt. Sterke families zijn niet noodzakelijk families zonder conflict. Het zijn families die gaandeweg leren hoe ze kunnen schuren zonder te breken.

Relationeel vermogen heeft economische waarde

Daar zit ook economische waarde in. Veel waarde in familiebedrijven gaat niet verloren door een gebrek aan strategie, maar omdat zaken te lang niet gezegd worden, rollen door elkaar lopen of een verschil in visie wordt geïnterpreteerd als gebrek aan loyaliteit. Dan vertraagt besluitvorming, trekt talent zich terug en gaat energie naar spanning in plaats van naar ondernemerschap.

Het zijn dus geen zachte vaardigheden aan de rand van het ondernemerschap. Ze raken rechtstreeks aan besluitvorming, leiderschap en continuïteit.

Vermogen is ook iets wat je kunt ontwikkelen

Net daarom past het woord vermogen zo goed: het is niet alleen iets wat je bezit, het zegt ook iets over capaciteit, over wat een familie kan dragen en in beweging kan brengen. En net als ondernemerschap kan ook relationeel vermogen worden ontwikkeld, door gesprekken niet pas te voeren wanneer het al misloopt, en door als familie te blijven leren van de momenten waarop samenwerking vanzelf gaat, en van de momenten waarop dat niet zo is.

Wat kan deze familie dragen wanneer het ertoe doet?

Misschien is daarom, naast de vraag hoeveel vermogen een familie heeft opgebouwd, nog een andere vraag minstens even relevant: hoe goed kan deze familie omgaan met verschil wanneer het ertoe doet?

Want de kracht van een familiebedrijf wordt niet alleen zichtbaar wanneer alles goed gaat. Ze wordt vooral zichtbaar wanneer belangen uiteenlopen en wat jarenlang vanzelfsprekend leek, dat plots niet meer is. Daar wordt relationeel vermogen zichtbaar.

Wie ook dat vermogen meetelt, maakt pas de volledige familiale balans op.

‍

{{opvallende-cta}}